一、产品定位(自我)

医院的产品到底是什么，很多医院管理者不是很清楚。总的说来存在3个最大的误区：一是把病种当作产品，二是把药品和医疗设备，三是笼统认为是服务。病种与患者是一体，同属服务对象，不可能算是医院的产品;药品和医疗设备是医院治疗疾病的必需品和辅助工具，某种程度上具备产品的性质，但是不全面;服务的确是医院的产品，但是很多医院管理者对服务的概念是模糊的和笼统的。

一直以来，很多人对服务存在偏见，认为民营医院服务好就是医护人员微笑、服务态度好、看病有人引诊及陪诊、出院有人回访等。而事实是，医院除了提供对患者的核心服务、即治疗疾病的技术服务之外，还有增值的延伸服务。

核心服务即核心产品，是医院解决疾病特有的技术及能力;延伸服务即技术服务的延伸，是技术服务的售前、售中、售后服务。医院的产品定位应该对两者进行分别定位，否则定位就是不明晰的，达不到定位的根本目的。

二、市场定位(目标)

医院市场定位，首先需要确定服务半径定位。因为不同的服务半径，患者源的数量差异极大，一般情况下，随着医院的发展，服务半径会逐步扩大，但就市场营销来讲，不同的服务半径，有不同的营销策略组合。

确定了服务半径后，就需要对服务半径中的目标患者群、主要竞争对手，进行详细调查。通过对服务半径中的专科服务患者数量、分布、特征、收入情况、各医院的收费水平等方面进行大量调查，可为下一步制定营销策略组合，提供重要的分析数据。

医院的目标市场到底在哪里?界定医院的目标市场，首先必须明确医院的服务能力和服务特色。定位过于狭窄，会浪费医疗资源;定位过于宽泛，体现不出核心服务能力。无论定位狭窄还是宽泛，最终都会减弱医院的市场竞争力。总的说来，医院市场定位主要考虑以下几个因素：

1、医院服务能力：医院提供服务的最大限度，决定医院适应的服务范围和服务延伸能力;

2、医院服务特色：医院在针对某种疾病方面的独特服务技术和能力，是医院进行市场定位的主要参考因素。

3、假定市场容量：市场细分不能无止境，当细分到某个程度时，细分市场就不可能足以支持企业的生存发展。另外，如果假定目标市场本来就非常有限，并且没有扩大的发展趋势，定位也是死路一条。所以，充分估计目标市场的容量非常重要，这决定医院生存空间的大小。例如肝病医院，锁定乙肝市场肯定具有极大的市场容量，但是定位于丙肝、丁肝可能就无法生存。

总之，目标医疗市场是指医院对各种医疗服务的需求进行分析和判断后，决定选择最适合本医院的诊疗范围作为服务目标，这个被界定的服务目标，就是医院的目标市场。选择目标市场的过程实质上就是医疗市场定位。

所以医院的定位是至关重要的，定位之后的配套执行更为重要，可以很负责的说：“医院定位与执行决定着医院的生与死。”

三、消费者定位(对象)

先看一则小故事：

某公司招聘，放眼望去，人头攒动。

我浙大，我南大，我北大，我交大……响成一片。

突然一女声震四方：“我波大!”

话音刚落。老总就一拍桌子：“就你了!”……

看完之后您笑了吗?当然很多人也一定看过这个段子!

观点：客户的需求具有普遍性和特殊性，要看到客户的本质需求，抓住问题的关键，定位要精准，并提供相应的产品和价值诉求，才能达成销售的目的。

具体来说，消费者定位即界定目标消费者，主要对消费主体人的研究。

在一般的消费领域，市场就是消费者，消费者就是市场。但在医疗领域，还得区别对待，这种区别的目的是让定位更加明确。通常把疾病视为市场范畴，把疾病携带者视为消费者这种分法好处很多，比如市场的静态划分，患者的动态研究等，诸位同仁可以尝试着去验证一下。

界定消费者，首先要研究消费心理和消费购买行为。对于医院，就要研究患者的心理和就医需求。比如某个医院市场定位是意外怀孕，但是意外怀孕主要集中在哪一群体?这一群体有什么心理和行为特点?都需要全方位的调研分析，最终确定一个适合本院，同时有利于发挥竞争优势的群体作为目标消费群，即精细化定位和精细化传播。

四、竞争定位(环境)

竞争定位在这里主要指竞争对手及竞争环境的定位。作为公立医院一统天下、占据绝对优势的中国医疗市场，各大公立医院在各自地区都有自己的地盘，他们几乎不考虑什么是竞争者。但对民营医院来说，这就是一个非常重大的问题了。

一直以来，民营医院凭借广告手段，在同类之间展开你死我活的血拼，最后的结果往往是两败俱伤、互损元气。抿嘴暗笑的是公立医院，他们保持沉默，不花一分钱的广告，白白捡了一个大便宜。因为正是虚假广告和过度医疗，伤害了民营医院的诚信;也正是如此，才显示了公立医院的诚信。

一句话，民营医院一直不知道真正的竞争对手是谁!无须用具体的数字说明，大家都清楚，95%以上的市场份额捏在公立医院的手里，民营医院一直在夹缝中生存。首先是民营医院相互争夺的空间非常狭小;其次是与公立医院的整体性正面竞争绝无可能。那么，民营医院的竞争定位如何实现?

我们认为：论综合实力，民营医院根本无法与公立医院抗衡，但民营医院的长处在于专业精细化、服务特色化、高效率解决能力。横向竞争不行，纵向竞争就有许多优势。

所以，在竞争对手定位上，民营医院完全可以从纵向竞争战略角度把竞争矛头直指公立医院极其薄弱科室，做他们不做的病种!也就是精细化竞争定位!

很多民营医院，悲剧的是：

老板不是在研究医院定位、病种选择和开发、专业技术、医学人才引进、学科建设、服务能力提升上下内功，而是常常幻想请一个“大仙”或者“大神”来，在不改变现状和投入的情况下，通过单一的营销手段来出奇制胜!时代早变了，这样的人，我可以肯定的告诉你，没有!因为地球人都是凡人，不是神仙，神仙只住在天宫，不在地球!

更加悲剧的是：

很多医院总经理和营销负责人一换，基本上操盘策略一定改变，不仅仅浪费了前期积累下来的品牌沉淀，更加可怕的是给受众患者群体造成识别模糊和记忆混乱，最终是资金的重复投入，换来的还是悲剧性结局。所以民营医院的战略定位与具体战术执行的一致性，是民营医院的生死结!也是所有问题的核心和关键所在!