一、建立医院柔性的组织结构

　　柔性的人力资源管理必然导致柔性组织形式的产生，柔性组织结构翻过来又是柔性管理的依托。人力资源的柔性管理，要求改变等级制的组织结构，建立一种特别适合专业人才创造价值的结构，使组织的核心部门不再充当发号施令的角色。

　　在医院中，要精简机构，减少管理层次，采取较宽的管理幅度，实行扁平化管理。扁平化组织结构通过减少管理的层次，可减少决策与行动之间的时间延滞与信息失真，加快医院对市场和竞争动态变化的反应，使组织的能力变得柔性化，反应更加灵敏。

　　二、医院人力资源的柔性激励机制实现手段

　　1. 完善人才开发与培养机制

　　科学技术的发展要求人们不断进行知识更新，以适应知识经济的大潮。而更新就得学习和培训，培训就得提前规划，早做准备，并将之纳入医院发展的总体战略中。在强化教育培训的同时，要加大智能资本的投资。

　　当前，通过学习「充电」来提高人力资源的质量、增强医院的竞争力，已成为医院管理者的共识。

　　因此，医院要对员工进行持续不断的教育培训，将继续医学教育、对外交流、脱产学习、外出进修和平时的岗位培训、参加学术讲座结合起来，充分发挥员工的创造性思维能力，培育浓厚的学习氛围，真正建立起有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的「学习型」医院，使所有的医护员工置身其中都能得到陶冶和提高。

　　2. 正确的利用薪酬的激励手段

　　在管理中正确运用薪酬的激励杠杆作用，以人力资源价值为目标，按照效率优先、突出业绩、注重贡献、兼顾公平，建立以岗位评价为基础，绩效评估为手段，将决定医院核心竞争力的要素(技术、知识等)参与分配，以岗定薪、岗变薪变、工资随医院效益浮动，收入同个人能力与绩效挂钩的灵活竞争的激励分配机制。

　　突出人本理念，围绕人的因素所处的重要地位，利用人的智力，充分发挥其创造性的思维，实现人力资源管理中对人力的价值创造、价值评估和价值分配所构成的「人力资源价值链」的有效管理，实施以人为本的管理运作方式，体现知识的价值。

　　三、柔性的人员流动机制

　　整合资源、尤其是整合人力资本是医院组织变革的重要内容之一。因此，人力资本跨组织、跨部门的岗位流动是人力资本柔性管理模式中「柔性」的重要体现和要求。要疏通医院内部人力资源的流动渠道，通过内部流动优化人力资源配置。

　　对于不同科室的医护人员，通过持续的培训开发其人力资本，使其可以胜任不同科室的护理工作。

　　对于高级医疗人员，跨组织的「柔性流动」是其主要形式。

　　高级医疗人员的知识技能并非可以「速成」，和护理人员一样将其进行跨科室的柔性流动不但是人力资本的极大浪费，也可能造成重大医疗事故。通过高级医疗人员在人力资本匮乏和人力资本充足的医院之间正式和非正式的柔性流动，不但可以突破国家医师执业规范的束缚，而且也是合理配置医院的人力资本，提高公共卫生保障能力的重要举措。

　　医院人力资源柔性管理有利于满足医院员工的高层次需要，因而能深层次地激发医院员工的工作动机，最大化地提高医院员工满意度和凝聚力。此外，柔性人力资源管理模式的运用还可以在很大程度上提升医院的效率。因此可以说，柔性人力资源管理模式会成为医院人力资源管理以后发展的方向。