一、认识医院绩效特点
李克强总理曾说过“触动利益问题比触及灵魂还难”，医院绩效制度改革涉及到每个员工的切身利益，员工关注度高、敏感性强，绩效制度改革稍微不慎就会引发“地震”，严重影响到员工积极性调动，涉及到医院的稳定大局，所以我的感悟“绩效制度是医院最大的政治”，最难的是绩效工资制度改革，牵一发而动全身，切莫搞绩效“瞎胡闹”变成“讥笑”。一定要认识医院绩效的特点。
(1)医院绩效关注度高
医院绩效之所以关注度高，由于涉及员工的切身利益，医院员工都很关注是很正常的，这也决定了医院绩效要走民主路线，广泛的调查研究是咨询不可忽视的，俗话说没有调查就没有发言权，绩效不是简单的算钞票。
(2)医院绩效敏感性强
医院绩效还有个特点，因为涉及到利益的调整，就是敏感性强，绩效调整就是利益的再分配，绩效管理咨询师就像灵魂的工程师，对绩效管理人员要求较高，不但懂业务，关键要懂人心。
(3)医院绩效难度大
医院绩效由于关注度高，敏感性强的特点，所以绩效管理咨询难度大，对咨询公司提出的挑战也高，第一难是公平性，如何兼顾公平，解决不患贫富患不公是绩效分配的第一难点，第二难点是激励性，如何体现效率优先，解决激励有效的问题是第二难，第三难点是绩效管理工具选择，选择什么方法都成为问题，第四难点是对管理的规范促进和提升，绩效不是简单的发钞票，如何与管理有效结合，对管理起规范和促进作用。第五难专业性强差异处理问题，医院众多科室分工的不同，如何处理众多不同科室之间、不同医疗项目之间、不同病种之间的差异是难点、
(4)绩效涉及政治风险
医改新政剑指破除趋利性回归公益性，明确规定个人收入不得与药品、检查、治疗、卫生材料等收入挂钩，大多数医院目前的收支结余和单项提成都属于与收入挂钩，这涉及政策风险，这是最大的政治，稍微不慎就会“触电”翻船。医院绩效不但要符合医改的大正方针政治问题，涉及到院长的“乌纱帽”，这就需要绩效方案需要规避政治政策风险，同时由于绩效方案是利益的在调整，设计员工的切身利益，涉及到内部的和谐稳定，是一门政治经济学。
(5)绩效涉及员工积极性调动
没有绩效激励驱动，就很难充分调动员工的积极性，为了实现医院的目标，绩效激励驱动是必不可少，绩效犹如胡萝卜指挥棒，起到牵引力的作用，引导员工按照医院指引的方向努力工作，并获得合理的回报，对于不听指挥的，需要绩效考核的大帮，发挥推动力的作用，推着员工按照医院要求的方向走。所以说院长施政重要的驱动力是绩效，只要充分应用好绩效，才能解决施政难的问题。
(6)绩效驱动涉及和谐稳定
传统的收支结余提成或单项提成制度，已经惯性运转，体现的是多收多得，既得利益群体和利益受损群体已经形成，绩效驱动设计，一旦遇到利益调整，就会引发各方利益群体的广泛关注，方案设计不充分全面，就会出现“一哭、二闹、三上告”，引发地震或海啸，所以我总结为“小调小地震、大调大地震、不调经常震”，进而影响医院和谐稳定。
二、医院搞绩效谨防变“讥笑”
传统的医院绩效核算方式，大部分实行收支结余(或单项提成)以及按照项目多少(RBRVS)核算制度，已经惯性运转，刺激“多收多得、多做项目多得”，走的是规模粗放式发展之路，对医院经济贡献度较高，与医保按照医疗项目后付费相适应的。在全民医保建立初期，刺激粗放式规模发展绩效管理模式，对于医院增收起到了重要的推动作用，医院也得到了较快的发展。
随着人口老龄化加速，疾病谱变化，民众健康医疗需求消费被大大激发，民众健康医疗需求的无限性，与医院对收入驱动的无限性，与医保基金的有限性矛盾日益突出，医院粗放式规模绩效激励模式遇到了前所未有的挑战。医保支付制度改革按照病种及DRG付费，新时代新形势倒逼，医院传统的绩效管理模式不可持续，倒逼医院绩效管理迭代升级，从“发展时代”向“成本时代”转型，代之而来的必然是医院绩效迭代升级。
绩效烦，绩效难，绩效难于上青天，有人把“绩效管理”称为“管理癌”，说明绩效改革的艰难。犹如十九大报告总结的“中国特色社会主义进入新时代，我国社会主要矛盾已经转化为人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾。”医院医一样“医务人员日益增长的美好生活需要和分配之间不平衡与医院发展之间的矛盾”，员工要待遇、分配要合理、医院要效益、医保要控制，患者要满意、政府要公益，绩效工资有限性与员工对绩效需求的无限性的矛盾日益突出，如何分配才能公平合理，“患贫富患不均”成为目前医院绩效分配中的主要矛盾。
(1)一线二线分配“矛盾”
在医院往往把临床医技分为一线科室，把行政后勤及医辅分为二线科室，一线科室绩效工资有收入或工作量指标，用于进行绩效工资激励，但是行政后勤医辅科室没有具体衡量的指标，绩效工资往往采取“平均奖”管理，导致陷入“平均陷阱”，造成在行政后勤医辅上班的一般员工绩效工资，超过一线风险高的科室，引发了许多不愿意在一线工作的，通过关系等方式，愿意到二线科室，加剧了一线二线矛盾的对立。
(2)编内编外分配“矛盾”
医院编内员工执行的是事业单位工资体系，编外员工有多种不同的方式，有人社部门批准的、有上级主管部门批准的、有医院自聘的、有科室自聘的、有劳务外包的等，由于基本工资体现差异，有的医院绩效还分为编内和编外不统一，导致编外编内绩效分配管理矛盾对立。
(3)内系外系分配“矛盾”
内系相对来说病人量大，医技检查收入相对较多，处置治疗劳务收入相对较少，外系相对来说病人病种量不是很大，医技检查收入没有内系多，但是处置治疗劳务收入相对较多，收入含金量较高。内系与外系相互攀比，增加了绩效分配的矛盾。
(4)医生医技分配“矛盾”
对工作量提升、对收入的驱动医生处于主导地位，承担的风险压力相对都高于医技科室，医技科室大部分是靠设备实现的收入，特别是药占比考核，为了降低药占比，增加了防御性医技检查，导致医生绩效工资反而没有医技科室绩效工资高，引发了医生与医技科室分配的“矛盾”冲突。
(5)医护分配“矛盾”
大部分医院未实行垂直护理管理，医护绩效在一起分配，医生人少、护理人员多，有的按照个人岗位比例系数分配，有的按照医护比例分配，在绩效访谈中护理经常说“三分医七分护”，护理基本工资有10%的护龄津贴，总之医护混合核算，既不能体现医护各自的价值，增加了医护分配的矛盾。
(6)护理单元分配“矛盾”
由于护理工作同质化程度相对较高，但是按照科室核算绩效工资，导致护理单元分配差异较大，往往重要风险高的科室护理绩效不一定高，导致护理单元相互攀比，增加了护理单元分配的矛盾。
(7)科室负责人与员工分配“矛盾”
作为科室负责人，承担的责任压力相对员工来说都高，许多医院设定了科主任津贴或补贴，就是对科室负责人管理责任的认可，但是随着取消津贴补贴政策执行，科室负责人与员工分配关系在绩效中体现，科主任绩效系数提高，引发了员工认为科主任是在吃自己的份额，增加了干群分配矛盾。
(8)收益科室与公益科室分配“矛盾”
在医院中有的科室是收入大户，有的是社会公益科室，例如急诊、儿科、传染科等，收入的有限性，但是承担的责任和压力是非常大，在绩效分配中往往侧重收益科室，引发了社会公益科室的不满。
(9)科室人员配置多少导致分配“矛盾”
绩效工资分配中，科室人员配置的合理性与否直接相关，绩效工资大部分按照人员规划预算，人员配置是否合理，直接影响到绩效工资分配是否公平，科室多用人多分绩效，在医院咨询实践中，明显发现医护人员相对缺少但是更缺人的是医生，最不缺人的是行政后勤，由于人员配置是否合理导致分配矛盾增加。
(10)绩效激励与绩效考核约束分配“矛盾”
绩效往往侧重“钞票”激励，该算的钱都算了，但是质量如何与绩效关联成为问题，医院全面质量考核，指标多如牛毛，人为主观定性因素太多，导致对考核认同度不高，甚至出现多干活多出错，多扣钱的现象，引发矛盾丛生。
绩效改革是必然之路，但是面对既得利益群体和利益受损群体已经形成，绩效驱动设计，一旦遇到利益调整，就会引发各方利益群体的广泛关注，方案设计不充分全面，就会出现“一哭、二闹、三上告”，引发地震或海啸，所以我总结为“小调小地震、大调大地震、不调经常震”，进而影响医院和谐稳定。医院搞绩效切莫“好高骛远”，“贪大求洋”，“不接地气”，最后不了了之，成为员工的“笑柄”。一定要遵循“存量不变、结构调整、提质增效、增量引导、平稳推进”原则。
三、医院搞绩效的“2811”法则
在医院长期绩效管理咨询与软件辅导实施中，对医院绩效管理感悟出来“2811”法则，与通道交流共勉。在医院绩效管理中要关注医院20%的关键岗位和关键人员，中层以上管理干部和医生就是20%，绩效设计只要解决了这20%人群的问题，绩效成功的概率和有效性解决了80%;还有10%需要关注医院护理队伍第一大群体，还有10%需要关注社会公益、内部平衡问题。
面对绩效难题，我从38年工作经验感悟中，特别是十几年的绩效咨询及软件辅导实施中，总结探索出《积分制绩效管理模式》，通过积分管理工具，可以淡化过分金钱刺激的拜金主义，回归医疗本质，解决收支结余提成带来的“患贫富患不均”的难题，大大拓展了管理的幅度，可以充分体现管理意图，实现“面子激励”和“票子激励”的和谐，体现“多劳多得、效率优先、优绩优酬”，实现公益性和经济性的平衡。
(1)公平性预算标杆绩效建立是前提
医生的社会补偿降低，必然导致对医院绩效制度关注升级，作为医院一个群体，如何处理好医护技行后辅分配关系，是值得研究和探讨的难题，医生对于医院的收入贡献处于主导优势地位，医生到底应该拿多少才合理，在绩效总额分配中，需要进行公平性绩效预算合理性分配管理，处理好医生、护理、医技、行政后勤各系列的比值关系，确保兼顾公平。
(2)工作量效能积分设计是核心
在降低压缩回扣补偿空间的同时，提高医生正向的收入，需要绩效管理激励逐步到位，由于回扣补偿力度激励性太强，医院绩效工资激励因受工资总额的管控，特别是医院增收遇到瓶颈，还有政府财政补偿不足，没有更多的钱激励，各项政策不允许与收入挂钩，《誉方医管》，为了适应新医改，成功探索出来《工作量效能积分绩效管理模式》，面子激励与票子激励相结合，重塑医生形象，营造尊重医生的环境，给医生以充分的尊重。通过积分对岗位工作量、劳动强度、风险、服务等进行综合考核。
总之，注意由于绩效的关注度高、敏感性强的特点，积分的设计不但需要体现科室性，还要充分体现民主参与原则，参与方案的制定其中，解决人们对方案的“心气顺平”，体现“兼顾公平”，提高员工参与的积极性，方案的认可度才会大大提升，切忌“闭门造车”。