06
2013
07

医院绩效实施难 难在哪儿

  前言:确定医院的发展战略,是一家医院良性发展的前提,而人才,则是现代医院持续发展的核心竞争力。如何调动员工的工作积极性、激发和利用员工的潜能来提升医院的绩效,推动医院的发展,是越来越多医院关注的问题,对竞争激烈、医疗技术水平相差不大的市级医院更是如此。而绩效管理无疑是解决这一个问题的有效工具。


  2010年9月至2011年年3月,艾力彼在某市医院开展了临床和医技科室的绩效和薪酬管理咨询项目。艾力彼根据科室的特点,分成内科、外科、影像系列科室、检验科等14个类别,从医院发展、患者服务、内部流程、学习成长、团队思政五个方面(九个维度)选取不同的考核指标进行个性化考核体系设计。由于绩效考核的结果与员工的奖金直接挂钩,因此项目团队在设计和实施绩效方案的过程中经历了一些困难,相信这些困难的解决对其他医院绩效考核体系的建立具有很好的启示和借鉴作用。


  问题一:考核指标如何选择?共性or个性?


  调研结果发现,医院的死亡率较高,在医疗质量和安全方面监管存在缺位和漏洞,是阻碍医院生存与发展的巨大隐患,据此,项目团体队建议医院引入国外医院常用的考核指标--“死亡率”。但该指标遭到院方一些领导者的反对,理由是上级主管单位对本院的考核没有该项指标,国家卫生部门对等级医院的评审也没有对死亡率作具体要求。


  艾力彼认为,每个医院所处的发展阶段不同,管理模式不同,发展和管理中存在的问题更可能不同,因此共性指标不能解决医院的个性问题。当然,医院存在的问题是会发生变化的,因此绩效管理也应该是动态的,我们建议医院每年对考核体系中的指标和权重做一些微调。医院最终接受了艾力彼的观点,同意将死亡率作为院内考核指标。


  问题二:目标值如何选取?公平or差异化?


  绩效考核体系的建立,除了考核维度的设计、考核指标的选取、指标权重的分配外,还有一个很重要也最敏感的内容,那就是目标值的设定。参考上级主管单位对医院、医院对科室的任务要求,以及根据2006年~2010年各科室收入、运营、医疗质量等数据的分析,艾力彼为各个科室设定了差异化的考核目标。这样一来,有些科室在相同的指标上目标值不同,从而引发一些科主任的不公平感。譬如,医院之前给所有科室的门诊量考核目标订为增长5%,但是项目团队针对不同科室的发展情况和特点,为以往门诊量基数很大、且上升空间小的科室调低了目标值,相反,为一些基数小、这两年发展又很快,通过惯性增长就能实现5%目标的科室调高了目标值。


  艾力彼认为,目标值应该具有一定的导向性和挑战性,但是为了缓解由此而产生的不公平感,我们将这些指标的目标值分设两档,完成更高档的目标将给予格外的绩效加分。该方式同时兼顾了公平和差异,既得到了科主任们的认可,还有利于调动主任们的积极性。


  问题三:谁来执行和运作?职能科室or 专门人员?


  考核体系建立了,考核实施方案通过了,医院谁来执行?虽然在整个项目实施过程中,院办有1名负责人全程参与和学习了整套方案,关键内容的确定也是院级领导、职能科室领导反复参与讨论和最后商定的结果,但是院级领导是决策者,职能科室是监管和考核者,整个考核体系运作和实施仅靠一个院办的职员是不可能开展起来的。


  项目团队根据医院现有的组织结构和管理现状,建议医院成立绩效考核办公室,设立三名专人负责绩效考核工作。另外,现有高层和中层职能科室管理者组阁建立质询会和绩效管理委员会,与绩效考核办公室形成稳固的三角(见下图),相辅相成,共同完成绩效管理工作。

医院绩效实施难 难在哪儿


  后记:除了以上问题之外,由于该院的管理基础较弱,中层的管理水平和执行力不高,在项目实施过程中,项目团队还发现医院存在数据统计不规范,对处方合格率、院感率、疑难病例讨论率、病床使用率等一些反映医疗质量和运营效率的关键指标的监控不到位等问题;另外,很多反映医技科室质量安全的数据,职能科室无法提供,也没有进行监管。针对绩效考核实施过程中发现的其他管理问题,项目团队也提出了相应的解决思路,如开展职能科室的定岗定编和绩效考核项目,明确各个职能部门的职责和提升中层执行力,完善医技科室的内部管理、规范内部流程等等。

 

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